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解决实体店痛点，让盈利倍增，您知道如何去做吗

看到这个问题我想问一下，实体店最大的痛点，房租和人工费用能解决能下降吗？被阿里巴巴控股赋能的大润发、银泰百货这些新零售模式的公司盈利能力增加了多少？盒马鲜生的亏损扭转了吗？加盟数据驱动的京东便利店，你的业绩和盈利倍增了吗？社区商业代表苏宁小店的经营保本了吗？

答案是显而易见的，很难做到！即使实体店的坪效是线上线下总额与经营面积之比，也很难持续达成。除了现实经济环境，还因为实体店的运营是一个系统化逻辑，需要构建一系列动作体系来完成，而不是几个新营销技法能改变的。那让我们来看看如何提升实体店盈利能力吧。

业绩由线上线下共同实现

1. 线下盈利天花板：实体店的地段再好，购物体验再舒适，带来的流量也是有限的。翻台率再高的饭店，也是有天花板的。盈利是基于流量转化后的成交，没有成交就不存在盈利一说。
   

2. 线上销售延展性：既然线下有天花板，就需要线上来弥补。这个线上其实是指线上活动引流到店，社交化裂变、社区团购、020外送业务等等，能产生一切销售行为的行为。线上运作能打开线下实体店的场所桎梏。

解决实体店持续现金流

1. 现金流来源：实体店的房租和人工成本居高不下，这是永恒之殇，难以破局。每天产生的成本如何化解？需要现金流的支撑，也就是要有销售额。实现的基础是解决了用户需求的产品、良好的体验、跨界场景的构建、以及新零售激发的赋能产生价值。
   

2. 现金流周转：现金流要持续的周转，周转率越高盈利能力就越强，周转次数代表了利润积累次数，这个道理都明白。高周转其实代表消费者的复购率，是私域流量和会员制的概念，但本质仍然是用户需求和产品的匹配。

跨界场景构建实现盈利增长

1. 异业联盟：虽说术业有专攻，但现今的商业模式是一种异业联盟方式，场景往往跨界打通。一个社区的零售小店可以和洗衣店、生鲜超市、洗浴中心、家政服务、物资回收等等共享流量，实现分销裂变，通过小程序等实现场景连接，共同获益，这是增强盈利能力的重要方式，也应该是常态化的。

2. 多元经营：实体店并不只销售自己的产品和服务，经营场所难于实现多产品呈现，但通过线上场景和活动连接可以达到目的。我身边就有很多这样的例子，一个洗衣店做社区团购做的很好，进口水果、冻品海鲜、俄罗斯粮油，这些本应该是便利店和生鲜超市的经营品类，洗衣店做的不错盈利能力大大增加。因为洗衣店的用户也是需要这些产品和服务的。

总之，这几年过来，实体店的升级转型路径也比较清晰了。简单的说，不要成为坐商，要线上线下共同实现销售，线上引流获客，线下到店成交，做好关联销售是一方面。产品和服务多元化的跨界组合、异业联盟、共享资源是实现业绩增长的重要一环。现金流永远是实体行业的核心，没有持续现金流实体店很难好过。

实体店最大痛点依然是成本，盈利如果不能连续实现，就会被成本吃掉，因此现金流是实现盈利的关键。新零售、社交化、自媒体的逻辑和价值必须用于实体店，才能完成升级和转型。如果说解决实体店的痛点，让盈利倍增？我认为是个伪命题，这个不是绝对没有，但不是持续性的常态，是爆款和营销逻辑，很难成为商业模式和案例，甚至会把实体店做掉。只会成为当年的雕爷牛腩和黄太吉，昙花一现，因为没有做好产品，也没有做好用户体验。

建议看看我的文章《实体店提升之路，系统化运营有多重要？真正成事的都在做长线！》、《凛冬已至，负重前行的实体商业，悲哀在不知道自己不知道！》，会有一些启发！

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你这个问题太广泛了，实体店也有很多种类，餐饮的、服装的、高档奢侈品的等等，每种类型提高销售的方法其实是不一样的。

比如说餐饮类的“呷哺呷哺”，这是一家餐饮连锁店——吧台式火锅店，这家的定位就非常的明确。

第一是区域定位:

这家餐饮只做一二线大型城市的地段，而且选择的标准是人流量很大的地铁口或者地段，确保充足的客源流量。

再者定位在综合客群相近的、客流量大的味千拉面的旁边，利用味千拉面的品牌效应导流客群。

第二是客群定位:

他们专注于做白领消费群体，这个群体的消费特征是工作节奏快，用餐时间短，这样就可以提升翻台率高，以量为优势，提高利润率。

其次，这类人群属于中端消费群体，也有成群用餐习惯，有利于客群导流。而且人均消费20-30元每人，符合大众消费心理。

第三是产品定位:

细长的配菜通道，提升配菜速度，基本上一个100平米的店最多就只需要2个配菜员和2-3个服务员就可以了，大大降低人力成本，也减少人为发生的错误。

火锅底料统一配送，口味不会出现太大差别，避免客户体验感有差异，并研发了特殊口味的蘸料，用差异化区别其他火锅连锁。

第四是品牌定位:

“呷哺呷哺”的名字引人瞩目，生动形象、让人印象深刻。而且通俗易记，符合大众的记忆方式。

第五是系统定位:

他家的后台数据系统后来做的越来越好，对各个店的配送支持、客户维护等方面管理的非常好，对管控成本起到很关键的作用。

还建立了一个强大的中央厨房，加工调制食材的工作统统交由中央厨房完成。分店只需要一个具备“冷鲜”和“速热”两大功能的厨房即可。扩大客户用餐空间，建小而轻便的厨房，降低房租摊销成本。

另外成就这个品牌的是标准化流程。就像麦当劳的流程化培训体系造就了今天第一大快餐品牌，从配料到制作到配餐再到客户手上一个人完成，时间控制在10分钟左右，他家的配餐流程也是标准化的。

以上这个是餐饮类的，其他行业也有很出色的，比如日本有一家叫“一册一室”。

这是位于东京的一处很小的书店，没有人看守，装修也非常简谱，每周只更新一本书，也就是说，每周只有一本书出售。

每年年销量5000万元。

秘诀就在于，老板构建了一个非常强大的后台数据系统，通过客户喜好分析精准定位客户群体，每周推荐一本绝版书籍，基本每周售空。

每个行业专注于细分领域都有提升的空间，就看你怎么去找到关键点，发挥所长。

收集与自己没有竞争关系的异业伙伴的流量，为对方的用户创造额外价值，并与之分享收益。就是和非竞争性企业联盟，通过共享互补资源，为对方的用户创造额外价值，并与之分享收益。异业联盟可以被分为渠道异业联盟、营销异业联盟和产品异业联盟。

你认为银泰会收购万达百货吗

银泰和万达大家都知道，他们的经营领域非常相似，多以购物，酒店，餐饮，娱乐为一体商业消费模式，他们是城市商业中心的地标，繁华地段的代名词，在传统线下销售消费领域有着较高的人气和客流量。

曾经有传闻万达出资90亿收购银泰百货，最后银泰辟谣，没有的事。现在又听说银泰要收购万达百货，似乎也不太可能。

越来越多的人选择网购，这给传统商业带来很大冲击，销售额下降，遭遇瓶颈期。要想解决困境，转型是必须的，银泰入赘阿里巴巴，取长补短，获取线上流量，绝地逢生。万达近期也变革不断，退出地产业，更名万达商管，联姻腾讯、京东、苏宁，借东风开启互联新模式。

在当今流量为王的时代，无论是互联网企业，还是传统商家，都不能单一生存。互联网+，大数据，人工智能等催生的新零售才是大家争夺的主战场。

可以说新零售将会触及到生活中的各个领域，衣食住行，吃喝玩乐，形成一个个生态圈，阿里收购银泰是在布局新零售生态圈，腾讯入股万达，也是同样的道理。

腾讯系 和 阿里系 之间的较量，决定了万达百货不可能被银泰收购，但合作或许是有可能的，资本市场大吃小，吃不了就合作共赢。

万达发展到今天，老王又不傻，不在一棵树上吊死，对自己有利的事，当然会接受了，万达电影不是也跟阿里影业合作吗。

到此，大家对银泰人工智能的解答时否满意，希望银泰人工智能的2解答对大家有用，如内容不符合请联系小编修改。