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案例描述

上回，我们讲到项目经理小明新进一家公司，碰着了团队频繁变动的问题。
公司随后也正视了这些问题，对团队进行了固定的分组，团队互助效率大大提升！

有一天，产品总监小吴溘然提出：“我们的产品迭代越来越快，现在每天从早到晚开会，没有韶光写PRD。

原型图所见即所得，多清楚，我们互助这么久了，大家对产品的功能也都挺熟习的，往后我们产品团队就不写PRD了，多花些韶光在更主要的事情上吧！
”

测试团队提出了不同的见地：“你们确定？产品的后台逻辑你能用原型图画清楚吗？与其他系统对接的逻辑也写在原型图上？”

一个研发同学补充道：“我之前那家公司，呆了快3年，他们就不写PRD的。
但是，到后来，新的产品经理进来，都是我帮着把代码翻译回需求给他培训的，你们确定不写PRD了？”

小吴回答道：“现在互联网公司讲究的是效率，看原型图就够了，直接点！
”

于是，团队为了这个问题吵了起来，问题抛到了小明这里。
如果你是小明，该怎么处理呢？

经济学思维看案例

我们先来看下本日的主角——破窗理论。
破窗理论来自法国经济学巴斯夏写的《看得见的与看不见的》一文，文等分析了一些常见的谬论，巴斯夏提出“破窗”，正是要冲破这些谬论。
我们来看下这个故事：

“善良的店主詹姆斯（年夜大好人师长西席），他粗心的儿子欠妥心砸破了一扇窗户玻璃。
当时边上的围不雅观者，安慰这位不幸的店主说：“不论发生什么不幸的事，天下总有人会得到好处。
大家都得过日子呀，如果玻璃总是不破，要玻璃工干什么呀。
”

吃瓜群众们第一个想到的是，玻璃破了，能给玻璃工带去买卖，玻璃工再从材料商那里进货，资金运转了起来，店主家的孩子冲破的玻璃，推动了工业的发展。
（看上去很有道理的样子，冲破玻璃还能创造GDP？）

巴斯夏指出，吃瓜群众不加思虑得出的这个结论，只看到了能看到的一壁，而没有考虑看不到的一壁：

假设店主修复玻璃花了6个法郎，他就不能把这6法郎用在别的事情上。
比如给自己买一双皮鞋，给自己的书架添上一本新书。
其余，如果窗户没有破，鞋匠或书店老板就会增加6个法郎的收入。
末了，如果窗口没有破，店主本来既可以拥有窗口，也可以享受新鞋或新书。

这些，都是我们看不到的。
大家会说，这个谬论我一眼就看出来了，那把这个大略的问题扩展到其他繁芜的领域呢？

巴斯夏又举了其他的例子来解释这个不雅观点，比如国家的公共工程，

看得见的：

公共工程为工人创造了就业机会。
工程建完后为公民群众得到了方便。

看不见的：

国家征集工程预算的过程，须要组织人力、须要纳税人出钱。
修了路就不能干别的事情，别的行业的人可能失落业。
如果工程本身很少人用，那么会是一种摧残浪费蹂躏。

这个例子，是不是联系到了我们曾经的X万亿？

当在更广泛的领域涌现更繁芜的问题时，我们还能做出客不雅观精确的决策吗？

巴斯夏想见告我们，每一个行为、每一种习气、每一项法律法规，每每都会导致超出我们预想的一系列后果。
这些后果中，有些是随着改变立即涌现让我们当时就能看到的，而有些后果则须要过段韶光才能显现出来。

以是，当我们在做决策时，不要只看到面前的利益，把眼力拉长点，考虑长远的利益和看不见的利益，或许会得出不一样的结论。

项目管理随想

理解了“破窗理论”，我们再回过分来看小明同学在项目中碰着的问题吧。

产品团队不写PRD，或者PRD没仔细写，

看得见的是：

产品经理节省了很多韶光，可以去做更主要事情，花更多韶光剖析市场、剖析竞品。

看不见的是：

原型图没有办法完全描述业务逻辑，可能会漏掉某些功能没有实现，往后再来补充更花韶光。
原型图没讲清楚的地方，研发和测试同学须要花额外的韶光去问产品经理，产品经理须要花额外的韶光解答。
往后新人入职，产品逻辑没有地方有完全的描述，得花额外的韶光去讲。

曾经萌爸就见到一位产品经理，一开始的PRD没好好写，每次更新了也没关照到全员，导致大家都想当然地认为PRD不是最新的，每次有疑问都直接问那位产品经理，后来产品经理感慨道：“有这韶光答疑，当初我就该当把PRD写写好！
”

这里补充下，举这个例子，并不是说产品经理就一定要写PRD或可以不用写PRD，而是说要根据团队的详细情形来做决策。

PRD作为一种沟通办法，最紧张是让团队其他角色理解产品经理的意图，如果研发和测试团队以为看原型也能理解得很好，那是可以不写PRD的。

我们再来看另一个例子：“文档我收到了，可是现在没空看、没空提见地啊，等过两天开会再和大家一起看吧~\"大众

你可能看得见：

我现在可以把韶光用在处理主要的事情

你可能看不见：

在开会时，你是否有足够的韶光理解文档里面的内容并提出问题。
在开会时，提出了的问题，是否有足够的韶光给文档的作者去思考怎么办理。
如果这些问题无法在会议上办理，可能须要再开一次会，团队的韶光就这么摧残浪费蹂躏了。
有些问题可能等到你会后再想起来，已经错过了与团队一起谈论的最好机遇。

同样地，我们还可以遐想到其他场合：

“这个功能先按大略做了再说，考虑那么繁芜干嘛？往后的功能后面再谈论~”

“现在这家公司的领导对我挺好的，给了我不少机会，行业也是我喜好的，但是另一家公司说多给我10%的薪水，我该当去吗？”

“人工智能发展得这么好，机器都替代了人类的事情，是不是失落业率要大大增加了？”

面对这些场景，只有从看不见的地方多想想，站在未来的角度多些思考，才能做出精确的决策。

这便是“破窗理论”，你学会了吗？

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以上案例由真实故事改编，如有雷同，不胜荣幸！
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