图为阿里研究院副院长安筱鹏

当我们讲“革命”的时候，我们指一件事的影响可能是根本性的、全局性的和长期性的。
本日我们来思考数字技能给全体经济社会带来了什么样革命性的影响？在我看来带来了两场革命：决策革命和工具革命。
马克思曾说“手推磨产生的是封建主的社会,蒸汽磨产生的是工业成本家的社会”，“各种经济时期的差异,不在于生产什么,而在于若何生产,用什么劳动资料生产。
”从农业社会、工业社会到信息社会，人类生产工具从手工工具、能量转换工具演进到本日的智能工具，如数控机床、机器人等替代体力劳动者的工具，以及CAD、CAE等做事脑力劳动者的工具，这是工具革命。
我们本日重点讲讲决策革命。

管理便是决策：企业家决策与经理人决策

被誉为“人工智能之父”之一的西蒙在1975年和1978年相继得到图灵奖和诺贝尔经济学奖。
西蒙认为管理便是决策，决策分成两类：程序化决策和非程序化决策。
所谓的程序化决策，是常规的、有规律可循的决策，可以制订出一套规则流程，可以用数据+算法进行描述的决策，是有确定性答案的决策。
本日数字化一个主要方向便是在企业研发、设计、生产、运营、管理过程中的每一个决策行为，无论是人的决策还是机器的决策，都在考试测验通过数据+算法的办法进行替代。
这便是基于历史履历的、有规律可循的程序化决策，这种决策可以称为经理人决策。
当然，不是所有决策都可以通过数据+算法替代，比如企业家的决策。
企业家 (entrepreneur)是敢于承担统统风险和任务去首创并领导一项奇迹的人。
企业家的决策是基于未来洞察的决策，无法用数据+算法来描述，事前没有标准答案。
过去可能没有发生或者它的性子和规律还没有被创造的决策领域，紧张靠企业家们去做决策。

基于数据的决策：重新定义美国国防部

2020年美国国防部发布了《数据计策》报告，概括成一句话便是，基于数据决策重新定义美国国防部。
报告中，美国国防部提出的愿景是，成为一个以数据为中央的机构，通过快速规模利用数据来得到作战上风和提高效率。
在美国国防部看来，数据的代价在于，在联合全域作战上，在沙场上形成数据上风；在高等领导决策支持上，利用数据改进国防部管理事情；在详细业务剖析，利用数据推动所有层级的明智决策。
说来说去，核心便是用数据推动所有美国国防部各层级的科学决策。

数字化带来了消费者决策体系重构

数字化不仅仅是带来了企业的决策，也重构了消费者的决策体系。
数字化时期，消费者和客户如何改变？第一，新消费人群的呈现，如00后、95后，他们意味着数字原住民的崛起。
新一代数字原住民无网络不生活，数字空间即生活空间。
第二，这代人决策链路变了，不管是买汽车、买衣服、去就餐，所有决策都是线上创造、线上体验、社区谈论、下单购买、分享心得。
第三，消费行为背后的决策逻辑变了。
数字化带来了一个非必需品消费的时期。
消费者过去仅考虑产品的性价比，现在性价比仍旧很主要，但在这个根本上消费者更多关注自己消费过程中的参与权、表达权、分享权是不是得到了充分的知足和尊重。
第四，当消费群体变了，消费链路变了，消费决策模式变了，终极所要选择的产品也必须随着变。
消费者有了更多的表达权、话语权、选择权、参与权，可以定义为客户和消费者主权的崛起。
当消费者的需求更加个性化、实时化、场景化、内容化、互动化的时候，企业的供给能力和供给体系是不是为需求的变革做好了充分准备？答案是没有。

从数字化视角核阅什么是企业

从数字化的视角来看，什么是企业？什么是企业的核心竞争力？1991年得到诺贝尔经济学奖科斯曾说过：“企业的实质是一种资源配置的机制，是替代市场进行资源配置的组织（市场、政府、企业）”，企业的边界取决于管理本钱与交易本钱的大小。
政府可以配置资源，企业可以配置自己节制的资源，市场通过价格旗子暗记可以配置资源。
企业便是用更少的技能、地皮、成本、人才，更高效率、更低本钱、更高质量地知足客户和消费者的需求。

企业董事长、总经理每周会调集开例行周会，企业的研发团队、物流中央、生产车间，零售团队也会开自己周会。
我们思考这些会议要办理什么问题，核心是网络各种信息并做出决策。
研发团队思考思考如何缩短一架飞机、一辆汽车、一个扮装品、一件衣服、一个数控机床研发周期；生产车间主任思考如何提高车床利用精度，提高一个班组的产量、提高一组设备的利用效率、提升仓储周转次数、如何减少库存数量。
所有这些问题实质上都转化为一个问题：如何优化你所面对的资源配置效率。

无论是新产品的开拓、客户定位、营销策略、研发组织、交付周期、库存管理、新市场的进入、商业模式等等，实质都是一种决策，一个个决策优化资源配置的效率，也决定了一个企业的核心竞争力。
以是，企业竞争的背后是资源优化配置效率的竞争。
问题是，本日数字时期企业如何优化资源配置效率，跟之前有什么差异。
本日，企业研发设计、生产经营、物流管理、客户做事的每一个环节面临各种决策，数字化的代价便是，面对这些决策能不能将把精确的数据，在精确的韶光以精确的办法通报给精确的人和机器，即数据的自动流动。
数据的自动流动，实质上是一个更加精准、高效、低本钱的决策，并基于这样的决策优化企业的资源配置效率，提高企业核心竞争力。

2008年国际金融危急之前，铁矿石的价格在剧烈颠簸，钢铁产品的价格也在剧烈颠簸。
这时候来了一个订单，接还是不接？企业的信息化系统、数字化系统能不能见告高管这个订单应不应该接、有没有利润、能不能定期交付？这是一个决策问题。
汽车行业开拓一款新的汽车，如何定义消费者，如何洞察消费者真实的需求，如何定义产品功能形状颜色，如何找到供应商，如何备货？扮装品行业如何锁定功能，找到得当的代言人、什么韶光上市，通过什么渠道？所有这些对付一个企业来说，都是如何在一个高度不愿定性的天下中去做决策。

数字化带来的两场革命：工具革命和决策革命

所谓的工具革命，便是把工业时期的机床、机器人、设备装上大脑、装上传感器，从传统能量转换的工具变成像3D打印、数控机床、AGV小车、自动收割、自动分拣等有形的智能工具。
其余，还有一些工具是CAD、CAE、CAM各种软件工具。
工具决定了做一件事情的效率，但是远远不足，决策决定了做一件事情的方向，这两个只有结合起来才能更快地到达目标。

本日企业安装了各种各样业务系统，比如需求领域的客户画像、研发领域的PLM、管理领域的ERP、制造领域的MES、做事领域的MRO。
这些软件终极目标在于帮助企业研发设计、生产供应链等每一个环节，提高效率。
当然，实际经营的状态是一个有机的整体，集成IT技能、OT技能、AT技能，使企业从全部优化演进到全局优化。
未来和当下的数字化对付企业来说，核心便是一场工具革命和决策革命。

决策自动化的实质：数据的自动流动

我们来思考一下数据在企业内部是如何流动的。
当企业得到了客户需求信息后，信息转化为一组用模型表达的数据，在经营管理、产品设计、工业设计、生产制造、过程掌握、产品测试、产品掩护等每一个环节流动。
过去这些信息的流动是基于纸上的流动、基于Excel表的流动，须要打电话、开会，或者在一个喧华的车间里让两个工人扯着脖子使劲喊。
无论是过去还是本日，企业都在做一件事情，便是生产经营管理中的数据如何被采集、加工、处理、实行。
数字化的核心是如何把每一个基于纸张、须要职员去参与的信息流动，转换成基于性能模型、工艺模型，不须要职员去参与，可以自动流动的这么一套数据体系。

很多工厂有机器人、数控机场、AGV小车、立体仓库等各种各样的设备，认为这便是智能制造。
的确，设备是智能制造的一部分，但更主要的是有一个大脑系统、神经系统。
这个神经系统便是看不到的数据，在每一个环节如何越来越少地不须要人去参与。
本日有两种自动化，一种叫看得见的自动化，数控机床、机器人、AGV小车、立体仓库；还有一种自动化是看不见的数据。
未来数字化转型的方向，是如何不须要人参与，自动天生产品设计和加工工艺，自动地运送到机床，不须要再开拓新的代码，每一个环节越来越少的不须要人参与。
每一个环节的背后实质上都是一个决策，是一个赞助人的决策、支持人的决策、替代人的决策，以及支持、赞助、替代机器的这么一套决策。

现在我们重新理解什么是数字化、网络化、智能化。
所谓数字化是要把物理天下看到的天下，在赛博空间、数字空间通过01代码的办法表达出来。
所谓网络化是实现多个设备业务系统之间数据连通。
所谓智能化，指的是在数据每个环节连通的过程中越来越少地不须要人去参与。

决策新模式：数据+算法=做事

本日的智能化背后靠的是数据+算法，即采集物理式的数据，沉淀物理天下规律的算法。
它要办理四个基本问题：一是描述物理发生了什么，二是洞察它为什么会发生、有什么问题，三是预测发生未来什么，四是帮助人们或者替代人们、支持人们决策。
在这个过程中，数字系统扮演的角色越来越主要，最开始仅仅是一个描述，后面还须要去洞察、预测、决策。
当数据可以完成这四个动作的时候，便是可以实现无人驾驶，也便是用人工智能算法做决策。
而实行这种决策的目标在于优化资源配置。
数字时期的决策便是基于数据+算法。
个中，数据要更全面、实时、准确；算法背后的软件模型是对物理天下运行规律一套代码化，该当更准确、客不雅观。

决策模式的转变：构建基于客户洞察的决策体系

展望未来，制造业或全体商业系统变得越来越繁芜。
这种繁芜性来自于产品的智能化、供应链的繁芜性以及需求的个性化、实时化、场景化。
但是，过去的十年、二十年，信息化时期构建各种烟囱林立的业务系统越来越难以适应本日制造业、商业系统的变革。
本日，只有基于中台、大数据、人工智能、4G、5G以及云SAAS的新架构体系才能够对商业系统的繁芜性做出实时相应。

要实现这样的转变，在供给端，须要从过去的企业ERP、制造实行系统、机器设备等各种安装升级到云化、中台化、IOT化、移动化；在客户端，无论是通过工业互联网、通过工程机器、通过飞机、火车，还是通过零售，要对客户和消费者做到可触达、可洞察、可剖析、可做事。
更为主要的是，数字化转型须要构建一个基于客户需求的精准决策体系。
过去，企业做决策是基于履历，而本日企业须要构建基于客户、需求、产品实时运行产生的信息，去做产品创新、智能制造、渠道管理、分销和数字化的营销。
决策的体系和链路变了。

行业领导者纷纭自建新一代数字化办理方案

数字化转型的行业领导企业有一个非常主要的趋势，环绕构建基于客户需求的实时决策来自主构建数字化办理方案。

物美：2018年1月，零售企业物美上线ERP，是当时中国零售领域的灯塔项目；但2020年8月，物美拆掉了ERP系统，只留下仅有的财务和人力资源，把全体业务系统切换到了自研的多点系统。
当然，“多点”系统不仅做事物美，也做事其他企业。

特斯拉：特斯拉没有安装汽车行业通用ERP软件，而是用自主开拓的业务系统，覆盖了财务、产销、发卖、采购，同时拓展到了在线营销。
为什么特斯拉要独立构建一套业务系统呢？由于它要直接跟消费者互动，要通过OTA办法***到汽车操作系统，要实时去做事，要构建一个消费者研发、生产、采购、做事的完全闭环。
当特斯拉环绕这个目标要做数字化转型的时候，创造现有业务系统远远知足不了须要。

美的：美的经历过数字化1.0、2.0、3.0转型。
2016年，美的在做数字化2.0时，要打造数据驱动的C2M客户定制体系，构建新的订单驱动业务模式，重构渠道体系，实现传统的从记录系统到实时决策系统的转变。
美的做了一个痛楚和困难的选择，决策自主开拓了类似供应链PLM、MES等基于云化的软件体系。

犀牛与盒马：过去三四年，阿里有一个企业叫犀牛智造，是一个制造业核心要素全面上云，是一个云端算法定义的在线工厂。
犀牛智造把服装行业所有软件，除了CAD等开拓工具之外的其它软件，基于云边端架构重写了一遍。
盒马鲜生最核心的系统是把过去对付零售ERP、WMS、CRM、营销体系全部进行理解耦，重新开拓一套基于云边端新零售操作系统。
只有这套体系，才能构建线上线下一体、全链路物流实时优化，才能实现业务系统的高做事化、高扩展性。

为什么行业领导者纷纭自建新一代数字化办理方案？结论是，只管本日有物联网、大数据、云打算、人工智能等各种各样新的技能，但是相对付企业需求的快速变革，数字技能办理方案的供给能力是远远知足不了企业数字化的须要。
企业数字化转型并没有大量成熟的办理方案在等着，数字化办理的商业市场供给能力是不足的。

重新思考云打算的代价：推动企业迈向高频竞争时期

核阅企业决策的另一个视角是频率。
本日企业竞争正成迈向高频竞争时期，高频竞争的背后是决策的高频。
本日的数字化开启了一场韶光减史革命，企业要快速地对市场需求变革做出相应。
为此，企业须要重新思考云打算的代价。
云打算能够帮助企业更加从容地走向高频竞争时期，比如阿里云就助力企业构筑起了一个高频的决策机制。
原工信部副部长杨学山的著作《智能事理》中提到，一个主体对外部环境变革做出相应的能力叫智能。
这个主体可以是一个机器人、数控机床、AGV小车、立体仓库，可以是一个研发团队，可以是一个企业，可以是一个人。
这个主体是不是很智能，取决于外部需求发生变革时，如何做出相应。

阿里云构建了企业实时相应的能力。
面对需求实时相应能力，是企业决胜高频竞争的法宝，是应对不愿定性的不二法门，是评估企业数字化成效的标尺。
本日，品牌与分销财务的周期从1个月到了1天，新款产品的上市周期从16个月缩短到3天，基于消费者需求的精准预测从45天到了20天。
数字化不仅让企业的决策精准，还要实时、高频。
无论是新产品的上市周期、运营的决策、生产调度、供应链的周转、做事的相应韶光都变得越来越短了。
高频意味着智能，意味着可以对环境的变革快速地做出相应。

数字化终极版图：构建物理天下与数字天下的实时反馈、决策优化体系

展望未来，我们正在构建一个数字孪生的天下。
物联网、大数据、云打算、人工智能便是把物理天下看到的、听到的在数字天下里去呈现、预测和决策优化。
五年、十年之后，数字孪生天下里会构建出建筑、医疗、城市，从原子到基因、从器件、地球、宇宙，从一个人体的细胞，然后到一个器官、到人体都会在数字孪生天下里呈现。
这个过程便是不断把物理天下的数据实时通报到一个数字孪生的天下，在数字孪生的天下做完优化、做完决策之后，把数字决策指令再通报给物理天下去做优化。
布局物理天下与数字天下的实时反馈优化是未来五年、十年或更长期数字天下的趋势。

数字时期组织决策机制的演进：从相对确定性的低频决策走向不愿定性高频决策

本日，当信息通报的构造和逻辑发生变革时，组织管理的模式也必须变革。
美国学者撰写的《热浪》一书，描述了1987年时候，高度发达的美国芝加哥热去世了很多人。
这种灾害场景给我们提出了一个非常值得思考的问题。
面对一个高频竞争时期，运行在强规章、惯于处理确定性事宜的传统组织，能不能应对一场突发的、不断变革的事宜？基于确定性的组织、行为惯性是造成突发事宜应对失落误的首恶。
灰犀牛每天都可能会到来，在一个高度不愿定性的环境中，常态的低频决策机制适应不了突发事宜高频决策需求。
面对一个高度竞争的体系，如何做决策不仅仅是一个技能问题，也须要企业组织管理最基本的单元进行一场“转基因的工程”，构建一个组织高频、多中央、短链路的决策机制。
这是一个组织从工业时期走向数字时期的必由之路。